導語
10月10日，由天堂硅谷和杭州市財富聯合會共同承辦的“上市公司并購重組與經濟轉型升級”論壇——全球并購金融·白沙泉峰會暨第三屆西湖財富大講堂在杭州市黃龍飯店圓滿落下帷幕。在第二場圓桌沙龍環節，浙江天堂硅谷資產管理集團的管理合伙人周曉樂女士作為主持人，與來自硅谷天堂資產管理集團股份有限公司管理合伙人高杰，物產中大集團股份有限公司董事、副總經理沈光明，浙江南都電源動力股份有限公司總裁陳博，華數傳媒控股股份有限公司董事會秘書王穎軼，四川金石東方新材料設備股份有限公司董事會秘書林強等五位上市公司高管，共同圍繞 “上市公司產業整合并購的實踐”為主題展開圓桌論壇，分享并購實踐中的思考與體會。
周曉樂：我發現我們這場圓桌論壇非常典型的體現出我們天堂硅谷整個集團的價值，我們是綠葉，襯托我們“紅花”一樣的上市公司，作為負責任的小股東，做好我們對整個產業投資并購的全力支持。前一場沙龍（主題為“新形勢、新周期下的跨境并購整合之道”）更多的是從金融機構投資角度來看，而這場可能更多的會從產業并購整合實踐中的一些案例角度，和大家一起分享我們和上市公司的一些思索。但是，開場還是有請高杰總和大家分享一下我們整個集團從海外并購角度的一些思索和一些實踐。因為前面鮑鉞總也講到，我們集團董事會對于我們管理層是有要求的，我們在海外并購中圍繞資源、品牌、渠道而制定的實施策略，在過去的幾年以及我們未來的規劃中，和我們前面這場的嘉賓們討論的跨境并購又有一些什么一致的價值觀以及不一樣的做法、想法，有請高杰總。
高杰：大家下午好！我是硅谷天堂的高杰。這場主要是講一些實踐方面的經驗，我想代表公司分享一下硅谷天堂在海外并購方面的案例和思考。大家都知道，并購重組是企業增長的重要手段，我們看全球500強基本上沒有一家是單純靠內生增長而成的，如果你不做并購可能就被別人超車，這是這幾年并購比較活躍的因素之一。
從硅谷天堂的角度來講，2011年硅谷天堂做了一個戰略的轉型，重要的方向之一就是產業的并購整合。經過6年多的實踐，我們也在逐漸地打造我們核心的競爭力，包括我們在資產端的一些判斷、獲取、增值、退出的經驗，這些積累慢慢形成為硅谷天堂區別于其他同類機構的特征，即以并購整合為明顯的方向。從海外并購來講，我們有了一些成功的案例，包括我想分享的天津物產集團的案例，我們幫助天津物產集團在德國收購了一家歐洲排名第三的零部件企業，使其成為了一家全球細分市場的龍頭企業，整個交易將近兩年多，從項目的篩選到交易方案準備，我們提供一系列的服務。還有就是我們協助聯合電子完成借殼上市，又幫它收購了韓國的一個芯片公司。
在這個過程中，每一項細節的操作，每一個案例的完成，為我們帶來了豐富的經驗累積，我們不斷總結，也逐步打造了一個非常有戰斗力的海外并購的團隊。從“上市公司怎么樣能夠做到并購”這個話題來講，我們發現有三個難點和痛點：第一個難點，上市公司的戰略梳理以及上市公司對戰略的檢視能力需要提升。首先，從并購的動機來講，就是你做并購的內在驅動力是什么，這要反復追問自己，如果上市公司不做，我們作為服務機構也會去追問這樣的內部邏輯。第二，我們對并購邊界的把控。可能上市公司分的不是特別清楚，因為不管是內生增長還是并購，或者說聯合，這三種方式沒有優劣，關鍵是你在關鍵時點上選擇一定的方式。去年我碰到有公司老總來找我，有一個做得非常好的德國車裝飾企業，他說要買買買，我們通過細節分析以后，發現完全不需要通過訂購議價的方式來解決，通過其他的方式完全可以達到一樣的效果。第三，我覺得是并購能力方面。其實對能力的判斷是比較難的，因為你做并購是帶著一種樂觀的情緒，那么在這樣的情況下，對并購的判斷會有一定的偏差，并購是能夠構建企業內外部的能力，但這個能力是需要去檢視的。
第二方面，交易談判的細節方面，我覺得國內目前上市公司做的還是不夠。交易細節對談判的一些準備需要非常專業的角度，還有就是目前國內談判的授權，以怎么樣的授權是最合適的，怎樣能夠為企業爭取到比較好的利益，這也是我覺得需要探討的問題。
第三方面，在并購整合方面、執行方面的一些策略。我們知道除了并購戰略的成功以外，導致并購失敗的可能還有兩個因素，一是支付過高，二是整合執行的問題。因為并購最核心的是兩個企業的能力和企業知識的傳遞或者說是轉移，如果做不到這兩條，你也很難達到預期的效果。所以說，我覺得從國內目前的上市公司來講，可能在這三點上存在非常大的缺陷和難點。也因為有這樣的缺陷，我們作為一個資本服務機構就有很多服務的機會，為什么這么講？因為其實并購我個人覺得有幾個特征，一個特征是這是一個小眾市場，一定是小范圍的，需要有機構去幫你跟蹤。第二是整個交易的機會是不連續的，如果我們打開一個并購的交易機會，我們發現在一個河流的橫截面，可能在同一時間就兩三個機會，如果你錯失了以后，同一個標的可能要五六年以后才會流到市場。第三，交易方案是比較復雜的。除了一些戰略方面的考慮以外，其實對關鍵風險點的把控，也是交易方案設計的一個比較重要的因素，這也是我們作為資本服務機構需要下更多功夫的地方。當然，從目前整個市場環境來講，海外并購肯定受到一些政策的限制，但是我的觀點是：第一，中國企業參與全球產業布局是不能停的，如果停了有可能會錯失升級的機會。第二，海外資產的配置，這個對抗風險的大邏輯，我覺得沒有變，所以在謹慎的同時也需要去繼續探索新的機會，只有這樣未來才能有比較好的發展。所以說，我們硅谷天堂也愿意和國內的上市公司繼續在這個領域做探索。謝謝！
周曉樂：我想高杰總剛才的分享已經不僅僅是在海外并購的層面了，很多的邏輯和因素都會和我們所有產業的并購整合密切相關。剛才高杰總所講到的，其實也是大家感同身受的，因為我們有很多國有企業的上市公司，在這中間面臨的挑戰可能會更大。我身邊坐的沈總，所在的物產集團本身就是省屬特大國企中第一個通過混改實現整體上市的，同時我們看到物產在整體上市以后，其實進行了一系列的產業加減乘除，不管是地產資產的剝離，還是物產資產的分拆等等。物產中大未來應該是一個金融+制造業，而不僅僅是原來以貿易為主的這么一個產業集團，下面有請沈總和大家分享一下，作為這么一個大型的國企上市公司，在前面的發展過程中是如何考慮產業的并購整合？
沈光明：謝謝周曉樂，也謝謝有機會參加這樣的論壇，今天聽到了很多好的想法，受益很大。物產實際上搞并購還是沒有經驗的，因為物產集團現在叫做物產中大集團，雖然在浙江省算是個大企業，也連續7年進入了世界500強，但主要還是規模比較大，本質上我們還是做貿易的企業，我認為做貿易的企業在我們的經營層面還是比較LOW的，在座各位你們都是搞資本經營的，我們是做商品經營的，資本經營、要素經營顯然是更高一個層次。那么我們這樣一個大的集團，我們也不能光停留在商品經營這個層面上，我們現在也在考慮怎么樣從商品經營走向資本經營，或者說怎么樣用平臺化的思路來實現生態圈的制造，使我們原來的商品經營上升為平臺化的戰略，搭建各種各樣產業運營的平臺，從而為生態圈各方創造更多的機會，這個機會可能是效率的提升，也可能是成本的降低，歸根到底就是價值的創造。
就我們物產本身來講，我們也有這個需求，我們現在整體上市以后，如果大家關心我們的股票的話，我今天還是比較高興的，現在是8.11元，也算是近期創了新高。但是對于物產中大這么一個大型的所謂的世界500強企業，今天的股票市值也就350億還不到，我認為物產的產業平臺如果搭建好，把它拆開，把它搞到1000億市值是有機會的。
我們現在想怎么干？從商品經營到產品，到資本經營，或者要素經營，我們把方向定了就是把大健康和公用事業作為我們的投資方向，因為物產最大的特點是交易現金流豐富，我們銀行給我們的授信有1000多億，我們有大量的現金流，我們不能夠把這些現金流純粹用于盈利能力非常低的商品交易市場，我們是可以拿出一部分蓄水池的資金用于投資相對長遠一點，回報不一定太高，但是符合國企去投資的行業，所以我們把大健康產業和公用事業作為我們的投資方向。我舉個大健康發展的基本思路，實際上在我看來，中國現在的醫療行業，就是醫院這塊是產業化水平最低的，但這塊的市場需求未來是最大的，剛才我還在看一個微信，未來的競爭是時間的競爭，人無非就想長命百歲，要長命百歲隱含的就是大健康的產業，把一個現在還處于高度壟斷，甚至還處于沒有按照市場化來運營的這么一個行業，有點像80年代、90年代的國企，那時候如果國企改革的好，發展的就會好，現在醫院也是這樣。因此，我們利用我們的國企優勢，去控制我們整個基層的綜合性醫院，我們現在已經有好幾家醫院收下來了，接下來還會進一步擴大，明天我們還會召開一個物產旗艦醫院的研討會，這樣我要把基礎醫療作為一個流量平臺，吸引更多的患者到我們的醫療體系來，里面必定有8%左右是高血壓病人，10%是糖尿病病人，他們的健康管理需求肯定有一個比例，我把基礎醫療搞成公益性、非營利性吸引流量，然后里面8%-10%的康復醫療、健康的管理就成了我們的盈利點，這是我們的一個基本邏輯，所以我們在做健康城的概念。我在醫院周邊辦養老地產，辦養老院，甚至辦居家式的醫療，甚至做醫養的小鎮，這樣以健康為流量變現的基本邏輯，通過三五年的打造，我們這個行業進行一輪新的整合，可能性是存在的。雖然我們像一艘很大的船，但是你不扎根的話，這個船隨時有風浪會讓的傾覆，所以我們現在想扎根下去，扎根的行業就是健康產業，還有就是公用事業，這是我們粗淺的想法，和大家分享，謝謝！
周曉樂：因為時間關系，不能讓沈總很充分地來分享更多，但是我自己是感同身受，剛才沈總說的物產作為一個大平臺所能夠發揮的作用和價值，我們投資了一個新能源汽車的企業，正是物產打通了他供應鏈的上下游，因此這個企業從2014年1400多萬利潤，2015年大概有3.7億，中間一半的貢獻是物產。所以，希望今天在座的大家能夠和物產產生更多的火花。下面有請陳博總，因為南都電源是一個非常低調的企業，這次我們是一而再，再而三地才邀請到陳博總，南都電源是中國的十強，也是在新能源汽車上市公司中最早切入到儲能，并且現在有很好的建樹。今天想請陳博能夠分享一下，南都電源從一個最早的傳統電池生產企業，到今天我們形成一個新能源的產業鏈，是怎么通過產業并購或者整合，來產生這樣一種合力和未來的？
陳博：謝謝周曉樂！今天因為是參加上市公司并購重組的主題，所以其實講并購重組的話，南都大概是從成立開始就有介入，因為南都是1994年成立，1997年就并購了一家破產企業，成立了當時比較像樣的一個基地。后來在新加坡買了一家上市公司，我們把南都電源的資產裝到了新加坡的上市資產里，只是在上市的7年時間里不盡如人意，因為新加坡的資本市場不是很活躍，也可能是我們去的比較早，當時對海外的市場不是那么了解，2005年我們完成了私有化，回到中國市場，2010年我們在創業板重新掛牌上市，上市當年我們收購了兩家企業，那是2010年的時候。2015年我們又控股了一家做再生資源的企業，這家企業實際上成立時間很短，我們投資的時候才剛剛準備試生產，但當年就完成了對賭利潤，去年實現了3個多億的利潤。去年8月份之前我們完成了重大資產重組，把剩余的49%的股權也全部收購，今年這家公司盈利繼續大幅度的增長。所以在我們投資它不到兩年的時間，就培育了一個全球細分行業里排名第一的企業。同時在2016年的時候，我們又投資了一家做新能源汽車動力總成的企業，我們成為了第一大股東。這么多年，我們投資并購確實是推動了公司業務的發展，從規模上來說，照今年這樣的情況，大概并購業務所帶來的營收基本上已經占到公司總營收的60-70%。
另外，我們正在一步一步實現我們戰略轉型的目標，這個戰略轉型的目標，其中之一就是從過去所從事的通信行業向新能源行業轉型，南都未來的定位就是一個新能源的企業。同時，我們的經營模式也要發生徹底的轉型，從過去的賣產品，到現在的全產業鏈經營，并且我們提供整體的服務，整體的投資運營，以及產品全生命周期的運營，所以從并購整合的角度，有些項目運行的非常好。當前，我們正在做的事情，除了把我們并購的企業經營績效做好之外，我們還在打通并購企業與主業之間的關聯，以及所有并購企業之間的業務融合，所以在后面還要花一些時間。當這些做完以后，效果會實現1+1不僅大于2，可能還會有更大價值被挖掘。在這些企業并購的過程中，這些年確實都是我們自己操盤做的，我們自己看項目，自己談商務，自己完成投資，自己完成后續的管理和整個行業的整合。這些過程里，我們有很多體會，其實最成功的項目是像華波科技這樣的項目，這個項目是我們自己培育出來的，我們從一個傳統的老企業里培育了一個新生力量，一步一步按照我們的規劃走出來，達到了我的收購條件以后，完成了這樣的一次收購；收購了以后它兌現了我的業績，我完成了全額收購，這樣就打通了整個的產業鏈。在這個過程里體會非常深的是，我們在培育這樣一個機會，也是大大減少了并購風險的機會，因為這個產業我介入了它發展的規劃，了解了整個團隊的能力，看到了它們的執行力，看到了經營成果，所以后期收購回來以后的管理是非常順利的，在前期的磨合期里我們已經完全融合了，這家企業有今天這樣的成就也是在我們整體的規劃、幫助和推動下走過來的，所以到最后走到一起變成了順理成章。今天我花點時間，就是剛才講的，我們整個企業發展過程里所經歷的這些投資、并購等等這樣一些體會，其實有些東西往前走、往后走都有可延伸的空間，把這些空間做好了，并購可能會做的更好，當然，我們對并購還是非常慎重的。
周曉樂：透露個小秘密，陳博總其實在南都最早就是掌管整個投資板塊的負責人。同時我也體會到，我們要聚焦，要能夠對產業知根知底才能做好投資，產業并購更加是這樣了。金石東方作為上市公司，原來在制造業中一個非常細分的領域也做到了非常優秀，完成重組以后，今年營收增長非常快，在這背后很多人會問金石東方在這次收購成為一個雙主業的上市公司，是怎么來考量，以及怎么做后面一系列產業布局和安排的，所以今天機會很好，請林總和我們分享一下一路走來的歷程以及后面的想法。
林強：謝謝周曉樂。非常高興在這個平臺上學習到不少東西，也把我們金石東方的一些心得體會和大家交流一下。我們金石東方是幾個研發技術型創始人做起來的一家高科技公司，我們原來專注于一個細分，就是在管道行業的細分，在這個領域里我們做的設備這塊，應該說到目前為止在中國包括全世界也只有我們自己在做，我們的設備現在出口到美國、加拿大、俄羅斯、意大利，都是那些發達國家，他們購買我們的設備其實不是因為我們的價格便宜，而是因為沒有這個技術，所以才用我們的產品。我們是2015年完成上市的，算是資本市場的一個新兵。正是因為我們在創業板上市，也因為我們是一個行業的細分龍頭，正是因為細，所以整個規模就比較小，行業的規模也比較小，我們做設備一年也就一兩個億，有一個天花板在這兒。同時，我們也面臨著一個產業的調整，因為我們的下游是和市政配套的，一個產業調整就會帶來很大的波動，所以在我們完成上市以后，我們其實也想尋找一個沒有天花板的領域，公司上市完成以后都要尋求發展，沒有人比自己更清楚自己行業的地位、行業的前景，所以我們還是想尋找一個更好的空間，沒有天花板的領域，所以我們管理團隊考慮來考慮去，還是選擇了大健康領域，在一個巧合的接觸下，我們就和海南亞洲制藥對接上了，兩家公司也非常相似，也非常投緣，在很多經營企業的理念上也有共同之處，所以在這個過程中很快我們就達成共識，當然這里面也感謝天堂硅谷的支持，中間也幫我們做了不少工作，特別感謝在我們完成交易過程以后，對我們進行了跟投，繼續看好我們，再次表示感謝！所以說通過并購，我們也轉移到一個沒有天花板的大健康行業，和亞洲制藥完成了這次組合，對業內來說是不可能完成的，但是事實上我們把它實實在在做下來了。
周曉樂：我非常理解，剛才林總講到的，可能包括我們在內的投資界，對于跨行業的并購都比較謹慎，但是坦率地講，就像您講的，金石東方和海南亞洲制藥能夠走到一塊兒，大家的理念、價值觀一致是非常重要的基礎條件，這個其實是在我們所有產業并購中可能都需要有的一個共同前提，只有在這個前提下才有往前走、怎么走。當然，半年多過去了，我們也看到了，當時我們規劃的雙主業當中大家各管一攤，大家對自己的業務也非常的盡心、盡責，因為原來的業務也在增長，我是有感而發，林總還有什么要說的。
林強：我們在利潤很低的情況下去并了一個利潤很高的企業，有很多的體會：第一，企業自身的管理層、團隊要確定往哪里走，這一定要達成一個共識，在自己內部要形成很好的共識，機會來的時候，不可能討論來討論去，一下子形成共識就做了。第二，在并購過程中、交流過程中，要有一個良好的溝通機制，來保持溝通的暢通，大家彼此理解對方，有一個好的心態。第三，企業在內部要抱著學習的心態，從頭來學，不是說我企業怎么樣，然后就可以放手，一定要有一個學習的心態，不斷去學習，溝通。再一點，要選擇好的中介機構。不是說并購機會來了再去選，而是在之前就去深入溝通，包括與投資的機構深入溝通，把企業的想法、企業的訴求溝通的很到位，包括讓中介機構了解雙方企業的訴求、需求，在今后方案做的時候也會更迅速、簡潔，抓住要害。最重要的一點，你所有的都是你自己的方案，因為我們要經過監管機構的審批審核，所以在這方面一定要熟悉，不是說到了并購的時候再熟悉規則，在前面就要熟悉，要和監管機構形成良好的互動，自己和監管機構做深入的溝通，這樣在今后的審核中也會很暢通。還有一點，我們是2017年1月份才通過的，按理說我們是要追加一年的，但是因為我們前期溝通的很到位，他也覺得我們這個事情是實實在在的一個雙方做實事的企業，有實實在在的利潤，沒有別的虛假的東西，所以沒有給我們追加，我們的三年就是2016、2017、2018年，就沒有再追加，這對雙方來說都是監管的支持。
周曉樂：華數傳媒，家家戶戶都用過你們的產品，但是在華數傳媒借殼上市以后，一系列收購、整合甚至投資來拉動整個的發展，到今天為止，我們知道華數傳媒可能是中國電視內容的第一大提供商，我們也是手機電視內容的一大提供商，后面的時間給到王總，講講華數傳媒這幾年的發展之路。
王穎軼：其實接到這個邀請的時候還是有點惶恐，華數這個品牌在杭州稍微不謙虛一點講，可以算的是家喻戶曉，咱們是一家國有的有限網絡運營商，我們給千家萬戶，給大量政商的客戶提供寬帶、視頻流媒體的服務，我們從事的行業應該說不是一個年輕的行業，但是我們走資本市場道路或者說資本證券化的道路還是時間比較短，我們是2012年通過借殼上市，差不多5年多的時間。說實話，純粹意義上的并購，做的真不多，我們還在試探和嘗試，所以接到這個邀請有點惶恐，因為不知道可以分享什么。嚴格意義上講并購，我們差不多有兩次，2012年借殼上市，我覺得可以算是一次并購，因為從定義上來講這是一次反向收購，第二次是上市以后緊接著第二年做的并購大股東這塊的寬帶資產。我簡單分享一下兩次資本運作過程中的經歷以及相應的一些體會，我不知道對在座的大家是否會有些啟發。
第一次，2012年上市，我們其實借的是湖南的一家公司，當時找殼的時候，因為是嚴格按照證監會相關的細則去實施的，所以從大的技術角度來講，我覺得沒有太多可說的，我覺得有兩個環節可以和大家分享一下，一是找殼的過程。因為我們是國有文化類企業，上市以后國有資本的控股比例必須在50%以上，有了這個條件以后，就使得我們找殼的過程比較麻煩，我們當時談了很多殼，算來算去可能到最后都達不到這樣的條件，最后很意外的是一個同行業的直接競爭對手給我們推薦了湖南的一個殼公司，恰恰是這個公司符合我們的要求，而且條件非常好，股權結構很簡單，就很順理成章地成為我們的目標，就把方案做下去，報到證監會審核。但是，有幸運的地方，結果后來又碰上一個不是很幸運的事情，我們在證監會審核期間，證監會推出了借殼上市的新規，我們碰到了這樣一個障礙，當時幾乎要放棄了，覺得好像不能逾越這個障礙，但是現在回過頭去看，還是應該順應國家大的產業導向去做一些事情，當時大的背景是國家的文化體制改革，我們這家公司準備注入的資產就是從杭州市的有限網絡運營中心剝離出來的資產去成立這么一家公司，所以以這個理由找證監會解釋，證監會在這樣大的政策背景下認可了我們的解釋，覺得我們是持續經營的，雖然公司成立不到兩年，但是持續經營還是有很長的歷史。最后反過來，證監會的上市部幫我們去向國務院做申請，做特批，認為我們可以豁免三年期的條件，回過頭看感慨很深，過程中得到很多的支持。我們當時為了能夠拿到國務院的批文，幾乎把國務院所有領導的簽名都搜集齊了，這還是我們順應了國家大產業的政策導向去做的這么一件事情。
后續整個借殼上市的過程就比較順利。上市完了以后，公司的管理層也很有信心，很有沖動，想要通過并購、通過資本的力量做大我們的產業規模，做強我們的產業鏈。當時我們在戰略上的考慮還是比較簡單，我們就找了美國的一個參照物，參照了一個學習的榜樣，就是美國的康卡斯特，它的戰略就是通過資本先橫向收購大量的有限網絡資產，這背后其實是大量的用戶，其實說白了就是用資本去買用戶，擴大用戶規模，當達到一定用戶規模以后就開始把產業鏈做大，往上游發展，它收購了很多企業，往內容端發展，我們當時就明確下面參考這樣的戰略去做，但是實施起來確實也碰到了很多的障礙，發現并沒有那么容易。首先，我們國家有相關的一些政策，有限網絡是一省一網的政策，我們不能跨出浙江省做，或者只能在浙江省內做規模的擴張，要往內容端擴張可能會面臨行業的風險，因為現在的影視公司總體上還是有比較大的不確定性，所以實施起來發現比較有困難，所以我們還是把注意力放在了我們自己大股東手上的一些資產上，當時也是有一個大的背景，就是所謂的三網融合，電信運營商可以開始做電視的業務，我們當時也考慮如果我們只有電視一塊業務，只能是一條腿和電信競爭，所以我們就考慮把寬帶業務也納入我們的戰略范圍之內，剛好我們也走運，我們的大股東和杭州網通有很深的淵源，杭州網通在杭州從2000年就布局城域的寬帶網，形成了比較好的市場定位，所以我們當時就考慮把集團這塊寬帶資產收到上市公司來，嚴格意義上講這是我們做的第二次并購。在這次并購中也碰到了很多的插曲，因為網通資產相對比較復雜，股權結構也沒有那么清晰，它的股東有這樣那樣的一些要求，所以我們沒有采取換股并購的方式，我們先在市場上融資，然后再以收購資產的方式做了這次并購，在融資過程中我們也得到了天堂硅谷很大的支持，給了我們比較多的資金，最后幫助我們去完成了這次并購。
所以，總體上我覺得兩次的并購還是有比較大的體會，回過頭去看，確實通過并購，能讓資本市場規則倒逼我們把整個的業績充分挖掘。我們一次借殼上市，一次并購，當時管理層很痛苦，但是沒有辦法，在這樣的背景下只能做拼命經營，在這樣的機制倒逼下，兩次的業績承諾我們都超額完成，也給了資本市場很好的回報。天堂硅谷，我想當時應該是一年時間在我們的股票上賺了差不多一倍。第二個大的體會，通過走資產證券化的道路，給國有企業的體制機制上的改革帶來很大的促進，應該說到目前為止華數上市，建立企業制度，通過這樣的過程提升自己公司治理的水平，在全國光電類企業里，華數是走在前列的，是非常市場化的體制機制，所以，我覺得我們未來還是會比較堅定地走資產證券化并購、投資道路的。當然，前面很多國企也講到了相應的一些限制，其實體會也很深，那我想我們還是希望能夠帶著鐐銬跳舞，能夠把舞跳好。
主持人：感謝王總！應該說，剛才幾位的分享中，相信大家都會有很多收獲，當然也會有很多問題，但因為時間關系，我想最后一點的時間，留給每位嘉賓，給一個要求。要求的主題是什么？就是咱們作為上市公司也好，作為實體企業也好，我們在未來的發展中，在我們的投資金融資本能夠為各個上市公司、為產業做一些什么，我想請大家說一句話。
沈光明：請多多合作！
陳博：股權融資和債務融資以及外部金融合作都是密不可分的，企業發展靠的是資本，所以我們和金融機構希望有更廣泛的合作，謝謝！
林強：我覺得金融和實體是兩個不同的領域，實體經濟希望金融機構體諒，眼光遠一點。
王穎軼：天堂硅谷投資我們華數股票的時候一年賺了一倍，很快就撤退了，希望以后支持我們更長時間。
高杰：天堂硅谷會堅持價值創造，增量分享的商業邏輯，繼續服務好上市公司。
周曉樂：謝謝大家的分享！
